“决战终端，渠道为王”——****产品渠道建设。这是一篇旧文章，记录的是2013年4月我在清华同方聆听陈硕先生的公开课纪要和感想。4年后，陈硕先生在陕汽进出口为陕汽驻海外员工又讲了一遍，这一次我没在现场，但据说内容大同小异。原文整理如下：
引言：“产品设计—物料采购—仓储运输—-制造”这是一条供应链；“制造—订单处理—-总经销—-分销”这是一条渠道链。厂家的供应链是供应商的渠道链，厂家的渠道链是终端用户的供应链。厂家和经销商之间的博弈正是在这些功能模块之间展开的。如果让供应商完全掌握供应链，让经销商掌握渠道链，那厂家就不是厂家，只能算是车间。如果让厂家掌控了供应链同时掌控了渠道链，那经销商就只剩下一个角色“海外销售代表”。从这个层面来讲，谁掌握的链条越长谁的主动性越大收入越高。但一条完整有效的链条又不能完全没有供应商和经销商，因为时间和机会也是成本。对于我司目前的**产品来说，整个链条就像一条蛇，七寸正是经销商。
经销商的角色
经销商是买家还是卖家？这是培训刚一开始陈老师的第一个问题，我不知道大家是怎么想的，我当时认为经销商既是买家也是卖家，经销商存在的最大理由就是这一买一卖之间利益的收入。我不觉得我的考虑有欠周到之处，直到培训接近一半，这种理解被彻底改变了。
经销商既不是卖家也不是买家，经销商是我们海外团队的延伸。说经销商不是买家也不是卖家是指经销商不是作为一个独立商业存在自行运作，更不是只以赚取差价为利润来源的中间商。从这个意义上讲，厂家和经销商之间的合作不是单单的价格和质量，而是功能。不能够在功能上和经销商达成合作的厂家，其培养出来的经销商是靠不住的，也是随时都可能“叛变”的。另一方面，在质量、价格、数量上和经销商达成一致，这是99%的厂家都会去做的，把带有各种特性和条件的产品从库房转给经销商手中，只是渠道建设的初级阶段，后面还有很长的路要走，这条“路”正是供应链和渠道在不同商业主体之间的延伸。很少有厂家可以把经销商纳入到自己的供应链和渠道中去考虑，让经销商承担更多的除了价格之外的功能性服务，进而把这些功能性服务所产生的利润转移给经销商。提供让经销商更多参与功能性服务的平台，才能真正把经销商转变成为厂家在海外的进行市场开拓和售后维护的专业团队。
渠道的长短和种类
产品的标准程度决定了产品渠道的长短。一般来说标准产品适合较长的渠道，非标产品适合短渠道。划分是否标准产品的常用方法即是生产该产品的工艺流程和技术规格是否可以被复制，可以被复制的即是标准产品，反之便是非标产品。从陈老师的这个观点出发，可以判断零售业属于标准产品，而**产品很大程度上还属于非标产品，适合较短的渠道，但短渠道不等于没有渠道，没有渠道就是直销。短渠道的建设可以通过两种方法来实现，一是自建，二是外包。自建短渠道成本较高时间跨度较长，公司需有相当的资本规模，但建成后可控性很好，比如我司目前的几个海外子公司，都是自建的海外短渠道，中兴也是自建渠道。要想大规模短时间完成批量的短渠道建设，渠道外包是必须要走的路。外包给谁，外包给当地经销商，利用经销商成熟的行业经验和分销渠道，迅速开展工作，华为便是如此。两种方式尤其是后者，我司视目前需要下大力气去做的一项工作：需找合适的短渠道经销商，提供让经销商更多参与功能性服务的平台，尊重经销商的既得利益，保证经销商在我司的事业中做持续的投入，补偿经销商为厂家所承担的功能性部分，为经销商提供除了基本差价利润之外的完善的支持体系，建立一条具有我司特色的可识别性渠道系统—–产品技术和工艺流程是可以被竞争对手复制的，但带有可识别性的渠道系统是不容易被别人复制的，也是最经久牢固的。
如何支持渠道
从三个方面去考虑，一、你能给渠道什么支持；二、竞争对手能给渠道什么支持；三、渠道需要什么样的支持。我们先从第三点展开。很多情况下，厂家只是给经销商一个好的价格，至于经销商卖多少，厂家不是过多干预，在这种情况下建立起来的经销商是最不牢固的，因为还有人可以给出比你更低的价格，你对经销商的控制力最弱；其次，因为得不到厂家除了价格之外其他的支持，经销商只能在允许范围内尽可能卖高价，而不同经销商的卖价也不相同，这便导致了串货，串号，市场划分和渠道网络变得不堪一击，售后维护无法开展，客户抱怨此起彼伏，而这一切都源于单纯建立在价格基础上的脆弱的渠道管理。
质量，有人说厂家可以给经销商除了价格之外更好的产品质量。质量固然重要，但经销商不同于最终用户，最终用户并不关心哪个厂家发明了什么最新产品，最终用户只关心是谁把产品卖给他，谁把产品送到他家门口，这个产品的质量是否耐用是否经得住考验。而对于占领了更多功能模块的经销商来说，你厂家给他提供一个怎么用都用不坏的产品，他卖出去一台就少一个销售机会，经销商也不乐意，所以你不能老不坏也不能总坏。经销商需要一款在适当的时间内质量可靠，在另一个时间段内他可以提供配件维修服务，能赚取服务利润的产品，经销商对质量的看重是建立在其利益基础上的。
所以，好的产品质量也不是经销商最需要的。那经销商最需要什么呢？在思考这个问题时，我们可以先思考，一个业务员最需要什么？业务员需要拿工资，更需要除了底薪之外的奖金，需要公司对其的培训提升平台，需要有企业主人翁感知的精神号召。我们既然把经销商当成我们海外团队的延伸，那么经销商一样需要除了底薪（产品价格差）之外的奖金（功能模块服务收费，比如培训，售后，配件，物流，仓储等）需要提升平台（完善的供应渠道、稳定的产品质量和解决方案的实质化作业），需要主人翁精神（允许并帮助经销商我司视的事业中做持续投入）。明白了这几点，那我们只要做到比竞争对手更多的提供给经销商需要的，就能牢牢抓住经销商，搭建具有我司特色可识别性的渠道体系。
渠道忠诚的因素
厂家好不容易建立起来的渠道体系，如果没有用心经营，很可能只是为别人做“嫁衣”。那如何才能培养渠道的忠诚度？从以下三个因素展开分析。一、利益。这里的利益当然指给经销商的“底薪”+“奖金”。除此外还有产品的品牌效应和社会效益。前者的底薪+奖金属于显性利益，后者则属于隐性利益。二、成本核算，即背叛的代价。如果经销商放弃一个品牌、一个厂家所产生的成本代价大于其所获得的利益，这个时候经销商是绝不会“易帜”的。三、习惯。也可以叫做“特点”，指的是将一件事长期反复固化地做下去。你每个礼拜三下午2点十五分都会给这个客户打电话，时间长了，虽然客户会有些不耐烦，但你要坚持2年，突然有一天也是同样时间，你没给他打电话，他一定会打给你询问是不是发生什么情况了。这就是“习惯”的力量。利益和代价可以从宏观层面上把控经销商的忠诚，是公司的战略行为；习惯则更多地对我们业务人员提出了要求，你是否够坚持，你是否够执着。
企业核心优势在业务中的表现
企业核心优势，从高到低，从难到易来分，包括三点。一、特长。包括独家专利，核心技术，竞争对手没有，别人无从模仿。二、特色。指的是模式的可识别性。比如颜色形状,VI等，当然竞争对手也会有自己的特色。三、特点。就是指将一件事长期反复固化地做下去的习惯。以上三点中的任何一点都可以当做企业核心优势在业务中的表现。三者兼备的企业是最厉害的企业。
选择渠道的3C原则
渠道的选择需要考虑三点：兼容性（Compatibility）、能力（Capability）、投入（Cost）,取首字母简称“3C”原则。
兼容性，指供应商和经销商在各自不同的业务模块上特色鲜明优势互补。如下表：
供应商具有左侧的4个模块，如果恰好经销商具有右侧这4个模块，那么在兼容性上来说是最匹配的。3,4,5,6这四个功能模块既可以由供应商来做也可以由有经验的经销商提供。换句话说如果让经销商掌握了供应渠道和技术研发，那供应商基本也就是“车间”了；如果让厂家掌握了分销渠道和本地化策略，那经销商就只是“海外销售代表”。这几大模块之间的博弈也正是OEM （代生产）ODM（代设计） OSM（代服务） OIM（代想法）的精髓所在。
能力，对于厂家来说即是上文提到的“核心优势”；对于经销商来说包括以下几点：公共关系、客户沟通和信息传递、本地化的物流基地、渠道品牌的区域市场影响力和标准与技术的国家认证能力。其中公共关系可以理解成经销商在当地的人脉资源，比如认识某某某。渠道品牌，这个很厉害，产品有产品品牌，同样渠道也有，渠道的品牌让渠道不依赖于其传递的产品本身，即是任何经过该渠道流通的产品都具有一定程度的影响力，即使渠道只做单一品牌，但在品牌的影响下可以让客户对其相关产品也产生兴趣。还有，货到港口之后能否快速准确的投放到分销市场也是经销商本地化物流能力的体现。
投入，这需要从两个方面来理解。一是厂商对经销商的投入，包括，折扣的表现形式，市场开拓费用的抵扣，佣金的核算，配件的免费提供和库存数量，产品的质保年限等。二是经销商自身的投入，这种投入需要经过评估并且是可持续的。比如经销商自己参展，自己培训，自己维护（这些多发生在独家经销商身上）。对于经销商而言，其资本能力是有限的，如果厂家都要求用来压货款，他哪里来的钱去开拓本地市场，市场开拓不力，产品卖不出去，库存压着，对双方都不利。所以厂商还要在不同的投入中进行平衡调整。
业务员和老板
我们很多业务员在和客户谈时肯定经历过如下场景：业务员说这个问题我做不了主，需要问我们老板，客户说既然你做不了主那就不和你谈了，请你们老板出来面谈。事情发展到此，业务员最被动，因为他代表不了厂家的利益，客户也不愿意在不能决定问题的谈判代表身上花费时间，于是，业务员的老板被请出来，结果是老板比业务员更容易让步。最后，虽然业务谈成了，但不是业务员的功劳，老板也不满意。为什么会是这样的结果呢？我们反思，业务员在谈判沟通时主要传递两点内容：态度和能力，即愿不愿意和能不能够，业务员的让步与否完全取决于这两点，能让就让，不能让也最好不要一下子把问题甩给最后的老板，连个缓冲都没有，因为老板的话就是最后决定，只有两种结果，成或不成。而99%的老板都会做出让步，因为他要表达合作诚意，回过头来，老板可能还要问业务员，我让这么多合适吗。这个肯定很好笑。这个事情可以这么处理：业务员说这个问题我做不了主，因为牵扯到多方因素，需要和我们的财务部门和法律部门相关同事进一步沟通。客户下来肯定隔三差五找你询问进展，最后的结果无论成与不成你给客户都留下不错的印象。
陈硕 ，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务咨询有限公司国 际贸 易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开。